Introduction – La crise d’autonomie (Modèle de Greiner)
À mesure qu’une organisation dépasse une cinquantaine de collaborateurs, un phénomène récurrent apparaît : la complexité augmente plus vite que la capacité du dirigeant à tout superviser.
Larry Greiner, dans son célèbre modèle de croissance publié dans la Harvard Business Review, décrit cette étape comme une « crise d’autonomie ».
Le fondateur ne peut plus tout décider. Mais les structures intermédiaires ne sont pas encore assez matures pour absorber la délégation.
Le symptôme observable est clair :
- Les ventes progressent,
- Les équipes s’élargissent,
- Mais les frictions internes se multiplient et la marge devient instable.
L’entreprise devient alors « élastique » : la croissance tire sur le système jusqu’à créer des ruptures opérationnelles. La question n’est plus commerciale. Elle devient organisationnelle.
1. COMMERCIAL : De la performance individuelle au système reproductible
Le constat
Dans de nombreuses PME en croissance, la direction commerciale repose encore largement sur l’intuition, les relations personnelles et la capacité d’un ou deux « super-vendeurs ». Ce modèle fonctionne jusqu’à un certain seuil. Ensuite, il devient imprévisible.
L’analyse
Des travaux publiés dans la Harvard Business Review montrent qu’un processus de vente formalisé (étapes définies, pipeline structuré, indicateurs partagés) améliore significativement la prévisibilité des revenus (+18% de croissance selon les études de Jason Jordan).
L’enjeu n’est pas le talent individuel. C’est la reproductibilité.
L’attente stratégique
Un Directeur Commercial mature :
- Pilote un pipeline documenté.
- Connaît précisément ses taux de conversion.
- Distingue volume et rentabilité.
LE TEST IMMÉDIAT :
Peut-il vous fournir immédiatement le taux de transformation des opportunités en phase de négociation ?
S’il doit consulter ses équipes ou ses e-mails sans indicateurs centralisés, le pilotage reste fragile.
2. OPÉRATIONS & LOGISTIQUE : La discipline des standards
Le constat
Les environnements africains sont structurellement plus complexes sur le plan logistique (infrastructures, délais douaniers, volatilité).
Les analyses de la Commission Économique pour l’Afrique (UNECA) confirment que les coûts logistiques représentent une part du prix final bien plus élevée qu’au sein des pays de l’OCDE.
Cela signifie une chose : chaque inefficience opérationnelle a un impact direct et brutal sur la marge.
L’enjeu stratégique
Un Responsable Opérations mature ne « gère » pas les urgences. Il structure leur disparition.
Les principes d’amélioration continue (Kaizen Institute) reposent sur un fondement simple : sans standard écrit, il n’y a pas d’amélioration durable. Si une procédure critique n’est pas formalisée, elle dépend d’un individu. Et toute dépendance individuelle est un risque structurel.
LE TEST IMMÉDIAT :
Existe-t-il un plan documenté visant à réduire les coûts opérationnels (ex. 3 à 5%) sur l’année en cours ?
Sans plan mesurable, il n’y a pas de pilotage.
3. LE COÛT HUMAIN : La structuration avant le recrutement
La tentation est forte de remplacer un cadre historique jugé « dépassé ». Mais sans clarification des attentes, le risque est de reproduire la même erreur.
Les études RH internationales (Gallup notamment) estiment que le coût de remplacement d’un manager peut représenter entre 1,5 et 2 fois sa rémunération annuelle, en intégrant le recrutement, l’intégration et la perte temporaire de productivité.
Dans des marchés où les talents expérimentés sont rares, l’impact est critique.
La vraie question devient donc : Avons-nous défini clairement le standard du poste avant d’évaluer la personne ?
4. BILAN : Du modèle artisanal au modèle structuré
Pour passer le cap des 300 collaborateurs, l’organisation doit muter :
| Dimension | 🔴 Logique Artisanale (Frein) | 🟢 Logique Structurée (Accélérateur) |
|---|---|---|
| Ventes | Réseau personnel | Processus formalisé |
| Opérations | Gestion de crise (Pompier) | Anticipation et standardisation |
| Logistique | Réaction | Optimisation mesurée |
| Direction | Présence constante | Pilotage par indicateurs |
Conclusion – De la croissance organique à la croissance maîtrisée
À mesure que l’entreprise grandit, la complexité interne augmente plus vite que le chiffre d’affaires si elle n’est pas structurée.
Comme le rappelle un principe fondamental de Peter Drucker :
“On ne peut piloter durablement que ce qui est mesuré.”
La structuration n’est pas une bureaucratie supplémentaire. C’est un mécanisme de protection de la marge, de la stabilité et de la capacité à déléguer.
Les organisations qui traduisent leurs attentes (via des Fiches de Poste claires) en standards mesurables (via un outil de pilotage) créent un avantage durable : elles deviennent prévisibles.
Et dans un environnement complexe, la prévisibilité est l’avantage concurrentiel ultime.